« Engagez-vous », qu’ils disaient !

Ce billet fait écho à la conférence que j’ai donnée le 29/11/2021 au Corum lors de l’Agile Tour Montpellier 2021 #atmtp21. Je remercie de nouveau chaleureusement les organisateurs de m’avoir donné cette opportunité ainsi que Woosmap, mon employeur et sponsor de l’événement, de m’avoir permis de dégager tout le temps nécessaire à la préparation. Enfin, je tiens à remercier du fond du cœur mon épouse qui m’a fait bénéficier de son expérience et de ses propres recherches en tant qu’orthopédagogue. Ce billet et la conférence n’auraient sans doute pas vu le jour sans son précieux regard.

De quoi parlons-nous ?

Ça ne vous aura pas échappé, cela fait maintenant des années que reviennent très régulièrement dans les discussions en entreprise, sur le Web et les réseaux sociaux, les notions d’engagement, motivation, satisfaction, réussite, qualité de vie (la « QVT ») et de bien-être au travail.

D’après l’Organisation mondiale de la Santé, le bien-être au travail est :

Un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre les contraintes et les possibilités du milieu de travail.

Une harmonie ! De la manière dont je vois les choses, on n’atteint pas l’harmonie en se laissant porter, en étant passif. Bien au contraire, cela suppose d’y mettre du sien, d’être acteur. L’harmonie, ça se construit. Et, intuitivement, on sent bien que cela nécessite de l’engagement et de la réussite car, qui éprouve du bien-être en se sentant spectateur, détaché, désengagé de son travail ? Et, bien que l’échec soit constitutif du développement des aptitudes, qui éprouve de la satisfaction sans connaître régulièrement de la réussite ?

D’ailleurs, des recherches dont notamment celles du psychologue hongrois Mihaly Csikszentmihalyi – le père du « flow », de la « zone » – ont montré que nous connaissons la majorité de nos moments de satisfaction et de bien-être les plus intenses, non pas en regardant notre série préférée, en écoutant notre playlist préférée, ni même en pratiquant notre hobby préféré mais suite à des situations de réussite dans le cadre de notre activité professionnelle !

Mais, alors, qu’est-ce que l’engagement ? Qu’est-ce que la réussite ? Quand et comment susciter l’un ou l’autre pour amorcer un cercle vertueux au sein de l’équipe et chez chacun de ses membres ?

C’est ce que nous allons voir.

Qu’est-ce que l’engagement ?

Je vous passe les différentes définitions disponibles concernant des domaines aussi variés que la comptabilité, la finance, l’histoire, la médecine, le militaire, le sport… Par contre, je ne résiste pas à vous en partager une qui a retenu mon attention et dont je suis, je l’avoue, « tombé en amour ». En effet, selon les existentialistes, tels Camus ou Sartre, l’engagement, est :

L’acte par lequel l’individu assume les valeurs qu’il a choisies et donne, grâce à ce libre choix, un sens à son existence.

D’aucuns diront que ça va un peu loin par rapport au monde du travail mais… peut-être pas tant que ça ! Car, reconnaissons que, en tant qu’agilistes, ça devrait nous parler, non ?

Quoi qu’il en soit, d’un point de vue scientifique, l’engagement est :

L’état psychologique qui caractérise la relation d’une personne avec son organisation et a des implications sur sa façon d’en être membre.

Ici, derrière le terme « organisation », il faut y voir aussi bien l’équipe que le service, le département, ou l’entreprise. Les psychologues nous disent que l’on peut être engagé localement, au niveau de l’équipe, ou globalement, à l’échelle de l’organisation toute entière.

Les psychologues nous disent également que l’engagement peut être :

  • Normatif : il s’agit alors d’une obligation morale de loyauté de la personne envers l’organisation. Il dépend dans ce cas du sentiment de devoir et des valeurs éducatives de la personne.
  • Affectif : c’est un attachement émotionnel à l’organisation, à ses valeurs, à ses principes, à sa raison d’être. Dans ce cas, il dépend des valeurs intellectuelles de la personne, modulo ce qu’elle a vécu avec son organisation.

Maintenant, en pratique, en entreprise, qu’est-ce que l’engagement ? Eh bien, je le vois comme :

Le fait qu’une personne ne travaille plus seulement pour percevoir une rémunération ou maintenir son emploi, mais dans le but plus grand et authentique d’aider son organisation à réaliser ses ambitions et remplir sa mission.

Autrement dit – quand Maslow ne se pose pas en obstacle –, il s’agit donc se décentrer et de s’inscrire dans une démarche partagée, plus grande que soi.

Qu’est-ce que la réussite ?

S’agissant de la réussite à présent, et pour aller droit au but, je la vois comme :

Le fait d’accomplir en étant utile et efficace.

  • Accomplir : c’est évidemment le fait de mener les choses à leur terme, jusqu’à leur finition.
  • Utile : au sens d’apporter de la valeur identifiable, quantifiable et bénéfique pour ses parties prenantes.
  • Efficace : en cela qu’on est capable ne pas dépenser des ressources disproportionnées mais, au contraire, de faire preuve d’économie dans le geste – physique ou mental –, ce qui permet de le répéter fréquemment et longtemps.

La réussite, c’est donc un état dynamique, un processus qui doit être alimenté.

Des raisons possibles du désengagement

Maintenant que nous savons de quoi il est question, demandons-nous comment les choses peuvent en venir à se détériorer et, surtout, quelles peuvent-être certaines raisons de cette dégradation ? Car, en fonction des symptômes, il conviendra naturellement d’apporter des remèdes différents.

En réalité, il existe une multitude de sources de désengagement possibles mais envisageons-en ici quatre qui me semblent être représentatives et, surtout, des anti-patterns agiles.

  • Subissement : l’équipe subit (ou a le sentiment sincère de subir) le flux de travail et a peu, voire pas/plus, de maîtrise dessus.
  • Perte de sens : l’équipe a perdu la valeur, le bénéfice, le sens de son travail. Sans doute la pire des choses.
  • Manque de réussite/impact : l’équipe n’accomplit pas assez régulièrement (manque de réussite) ou sa contribution a/est perçue comme ayant une utilité limitée (manque d’impact).
  • Déséquilibre : l’équipe accomplit de manière régulière et sa contribution est utile mais au prix d’efforts trop importants, non soutenables (manque d’efficacité). Les psychologues parlent d’un déséquilibre coût/bénéfice.

Dans les deux premiers cas de figure, nous allons voir pourquoi il faudra en premier lieu ressusciter l’engagement tandis que, dans les deux derniers, il faudra d’abord restaurer la réussite pour remédier à la situation.

Mais, pour cela, je dois d’abord vous parler de motivation.

La motivation

Le sujet de la motivation n’est pas nouveau. Les premières études et théories datent de la fin du XIXème siècle, avec notamment les travaux du psychologue américain William James.

Aujourd’hui, il existe plus d’une centaine de théories de la motivation. Tout aussi impressionnant : depuis 1950, ce ne sont pas moins de 40 000 articles scientifiques en psychologie qui ont été publiés avec, dans leur intitulé, le terme « motivation » dont plus de 12 000 rien que pour les années 90 !

Ceci étant, pour paraphraser Catherine Vanham, qui est une spécialiste belge des troubles neurodéveloppementaux et de la gestion mentale, pour ce qui est de la motivation, nous ne sommes malheureusement pas tous logés à la même enseigne. En effet, il y a, d’un côté, les Astérix et, de l’autre, les Obélix.

Les Obélix, ils sont tombés dans le chaudron de potion magique de motivation quand ils étaient petits. Ils ont tous les « implicites » de l’apprentissage et feront preuve de motivation dans la plupart des situations, peu importe le contexte, le projet – ce qui ne les empêche pas de vouloir encore volontiers de la potion magique si on leur en propose !

Et puis, il y a les Astérix. Ce sont de bons gars. Ils sont sérieux, appliqués, travailleurs, mais eux… ils ont régulièrement besoin de potion magique pour se développer.

Voyons cela.

Parmi la centaine et plus de théories de la motivation, il en existe notamment une qui rencontre un franc succès au sein de la communauté scientifique et suscite de nouvelles recherches complémentaires, encore récemment dans les années 2000. C’est la célèbre théorie de l’autodétermination de Edward Deci et Richard Ryan.

D’après cette théorie, il existe trois niveaux de motivation qui forment un continuum :

  • Amotivation : l’implication de la personne est nulle du fait qu’elle n’est plus capable de prévoir les conséquences de ses actions, de son travail.
  • Motivation extrinsèque : a contrario, l’implication provient justement de l’anticipation par la personne des conséquences – positives ou négatives – de son travail, que ce soit par :
    • Régulation externe : en réponse à des contraintes fortes, ou pour éviter une sanction ou, encore, dans l’attente d’une récompense.
    • Régulation introjectée : du fait d’une pression interne de culpabilité, voire de honte si le travail n’est pas réalisé ou, à l’inverse, par sursaut d’ego.
    • Régulation identifiée : parce qu’elle a identifié l’importance et l’utilité du travail.
    • Régulation intégrée : elle perçoit le travail comme étant cohérent avec ses propres valeurs.
  • Motivation intrinsèque : l’implication est devenue volontaire et spontanée en raison de l’intérêt et plaisir que la personne trouve à faire le travail, sans attendre aucune récompense externe.

Donc, en orange, les Astérix ; en vert, les Obélix !

Là où ça devient vraiment intéressant, c’est que le niveau de motivation dépend, à la base, de trois besoins psychologiques fondamentaux que toute personne cherche à satisfaire tout au long de sa vie :

  • le besoin d’appartenance ;
  • le besoin d’autonomie ;
  • le besoin de compétence.

D’après Deci et Ryan, ces besoins sont :

  • observables d’un point de vue sociologique ;
  • universels ; et
  • innés.

Problématique #1 : ressusciter l’engagement

Sachant tout cela, qu’en est-il de notre première problématique consistant à ressusciter l’engagement ?

La clé de voûte va être de satisfaire le besoin d’autonomie. Mais, cela ne suffira pas, et il faudra également prendre soin de répondre au besoin d’appartenance.

Le besoin d’autonomie

L’autonomie, c’est le contrôle, le fait d’être aux commandes. C’est la capacité de répondre à ses propres besoins, de prendre et d’assumer ses décisions… mais c’est aussi tenir compte de son environnement et de son entourage – autonomie ne signifie pas « fais-toi plaise ! »

Le besoin d’appartenance

L’appartenance, c’est le sentiment de partager avec d’autres une même réalité, d’être connecté et soutenu.

C’est le fait d’avoir des contacts fréquents, plaisants et non conflictuels, au sein d’un réseau relationnel stable dans le temps, de savoir que l’on compte, que l’on a de l’importance pour autrui et, enfin, que nos attentes et perceptions sont réciproques, et pas à sens unique.

Et concrètement ?

Très bien ! Et maintenant ? Concrètement ? Comment répondre à la fois aux besoins d’autonomie et d’appartenance ?

Eh bien, il va s’agir en premier lieu de revoir la posture de l’équipe. D’amener l’équipe à se mettre ou se remettre véritablement aux commandes, à prendre ou reprendre le contrôle de son activité. Naturellement, l’équipe va devoir trouver la ressource en elle pour y parvenir – avec l’aide de son Scrum Master/Coach agile – mais ce qui va véritablement changer la donne, c’est que son environnement, c’est-à-dire son ou ses sponsors et ses parties prenantes, embrasse également la démarche, la soutienne, y contribue activement. Mais, se mettre aux commandes, ce n’est pas un hold-up ou un putsch, bien au contraire. C’est une démarche partagée, co-construite. En vérité, c’est un pacte passé entre l’équipe et son environnement. On ne va pas se mentir, dans certains contextes, cela nécessitera un certain lâcher-prise de la part de l’environnement et ce ne sera pas toujours évident. Le rôle du Scrum Master/Coach Agile aura donc, là-aussi, toute son importance.

Ensuite, cela semblera peut-être évident à certains mais moins à d’autres : un acte essentiel contribuant à mettre l’équipe aux commandes, c’est de l’inviter à participer à la vision du produit, à la vision business. Je parle bien ici d’inviter toute l’équipe : le Product Owner et tous les développeurs. C’est un geste fort qui signale à l’équipe que sa contribution compte et a de valeur, au point d’investir toutes ces heures-personnes, régulièrement. C’est aussi un moyen puissant de donner du contexte à l’équipe et c’est ce qui va lui permettre d’exercer toute son expertise, de peser sur la feuille de route et donc de se donner une direction.

Évidemment, se mettre aux commandes, cela peut générer une certaine appréhension mais cela ne se fera pas du jour au lendemain. On va procéder par étape. Et quoi de mieux pour franchir ces étapes que l’équipe se fixe elle-même une série d’objectifs, des objectifs SMART, mais pas n’importe lesquels. Des objectifs réalistes et time-boxés, à échéance courte, oui ; mais surtout, des objectifs acceptables vis-à-vis de l’appréhension à se mettre aux commandes, et même attrayants. Si vous avez vu Luca, le film d’animation des studios Pixar : des objectifs « Silenzio Bruno ! » qui font taire la petite voix intérieure de l’appréhension. Des objectifs que l’équipe se choisit parce qu’ils lui parlent positivement et lui donnent envie de se mettre à l’action, de tenir la barre.

Quand on se fixe des objectifs, cela suppose de faire des choix. Naturellement, on souhaite qu’ils débouchent sur des résultats désirables mais parfois, ce n’est pas le cas, on fait des erreurs d’appréciation et on se retrouve dans une situation d’échec. Quoi qu’il arrive, il est primordial pour l’équipe de toujours assumer ses choix et éventuels erreurs et échecs. En effet, si une équipe assume systématiquement et sincèrement ses résultats non désirés, alors les fois où elle dira que ces résultats ne sont pas de son fait, son environnement la croira. Et, ça, c’est crucial. J’ai coutume de dire que autonomie et responsabilité sont liées par une force extrêmement forte et sont inséparables, comme des quarks. Si on tire d’un côté sur l’autonomie, alors la responsabilité suit toujours, qu’on le veuille ou non. Alors, autant prendre la responsabilité. C’est ce qui va cimenter la relation de confiance et le pacte entre l’équipe et son environnement.

En outre, on va toujours faire l’effort de clarifier et partager l’information, en interne au sein de l’équipe et vers l’extérieur. Clarifier dans le sens de produire une information concise, lisible, à jour, facilement accessible et prévisible dans sa forme. Cela va contribuer à raccourcir les distances et à créer de la connivence entre tous les acteurs.

Cela va également permettre d’aller solliciter du feedback, beaucoup de feedback. Se mettre aux commandes comporte bien entendu des risques. Le feedback, c’est la ligne de vie de l’équipe. C’est ce qui lui permet d’évaluer en continue si elle va dans une bonne direction, si elle emprunte un chemin adapté, comportant des points d’étape utiles. Je dirais qu’on ne sollicite jamais trop de feedback lorsqu’on est dans la démarche de se mettre aux commandes.

Et puis, on veillera à poser toutes les questions. Il n’y a pas de questions dont la réponse est trop évidente, il n’y a pas de question « but en or », ni de questions tabous, ni de personnes tabous à qui on ne peut pas poser de questions. Aussi, on s’emploiera à parler avec franchise – toujours avec ouverture, respect et bienveillance – mais avec franchise. On n’attendra pas que les problèmes grandissent et deviennent plus difficiles ou même complexes à résoudre. Parfois, la bienveillance, c’est de poser des questions difficiles ou d’apporter des sujets qui dérangent. Alors, on va signifier les désaccords et proposer des alternatives – encore une fois, avec ouverture et respect. En échange, on va partager sa vulnérabilité, dire ses craintes, ses inquiétudes, qu’on n’a pas compris, qu’on a besoin d’aide. C’est une question d’appartenance et même de sécurité psychologique. Sans elles, impossible de se mettre aux commandes, réellement et durablement.

Bien entendu, nous disposons d’outils, de pratiques et de rituels agiles pour nous aider dans toute cette démarche. Par exemple, des ateliers d’Impact Mapping pour échafauder ensemble la vision et la stratégie produit. Des ateliers de User Story Mapping pour construire une feuille de route embarquant l’expertise de l’équipe. L’objectif produit (Product Goal) qui cristallise l’alignement de l’équipe avec ses sponsors et parties prenantes. L’objectif d’itération (Sprint Goal) qui est le vecteur tout désigné des objectifs SMART attrayants. Un board, un kanban donnant la visibilité sur tout le travail en cours, avec son statut précis et à jour. Des modèles et canevas d’expression des problématiques (user ou technical stories) ou des anomalies (bugs) pour rendre les choses prévisibles et créer de la connivence. Et puis, bien sûr, le point quotidien (Daily Scrum ou Stand-up meeting), la planification (Sprint Planning), la revue (Sprint Review) et la rétrospective (Sprint Retrospective) qui sont les moments privilégiés (sans être les seuls !) pour que l’alchimie ait lieu.

Et, au bout du compte, vous l’aurez ressenti, tout cela entre en résonance avec des principes et valeurs agiles qui nous sont chers : l’auto-organisation, la cohésion, le courage, l’ouverture et le respect.

Problématique #2 : restaurer la réussite

Voyons à présent ce qu’il en est de notre seconde problématique : restaurer la réussite.

Ici, ce qui se joue est différent et il va falloir, cette fois-ci, répondre au besoin de compétence.

Le besoin de compétence

La compétence, c’est la maîtrise du geste – physique ou mental.

Le  besoin de compétence, c’est le désir d’exercer ses capacités, de faire preuve d’efficacité mais aussi de rechercher et relever des défis « optimaux ».

La théorie de l’auto-efficacité

Jusque-là, je ne vous ai parlé que d’une théorie de la motivation, celle de l’autodétermination de Deci et Ryan. Pourtant, à peu près aux mêmes époques, le psychologue canadien Albert Bandura a développé une autre théorie qui, elle aussi, jouit d’un grand succès et qui m’apparaît comme complémentaire à celle de l’autodétermination : la théorie de l’auto-efficacité.

Au cœur de cette théorie, se trouve un concept très intéressant qui est celui de sentiment d’efficacité personnelle, le « SEP ». Selon Bandura, les croyances d’efficacité personnelle sont le facteur clé de l’action humaine. En fait, si nous ne croyons pas pouvoir produire des résultats satisfaisants dans un domaine, alors nous ne passons pas à l’action – du moins, pas volontairement. Nos croyances en notre efficacité personnelle influent donc sur notre motivation, notre manière de penser (nous allons y revenir plus bas) et notre comportement.

Au quotidien, le SEP est alimenté par quatre sources :

  • Les expériences de maîtrise personnelles : les expériences que nous avons accumulées au cours de notre vie vis à vis d’un type de travail, d’un type de tâche, et pour lesquelles nous avons enregistré un succès, que nous avons analysés comme tel et que nous sommes attribué – ce qui n’a rien d’évident !
  • Les expériences vicariantes : les observations directes que nous avons faites d’une personne tierce à laquelle nous pouvons raisonnablement nous identifier (age, sexe, profile, nombre d’années d’expérience, etc.) et qui a enregistré des succès vis à vis d’un type de travail, d’un type de tâche.
  • La persuasion verbale : les témoignages de confiance en nos capacités de passer à l’action et de réussir, formulés par notre entourage.
  • L’état physiologique et émotionnel : le fait, par exemple, d’avoir faim ou sommeil ; d’éprouver du stress ou de la frustration…

Le cône de l’apprentissage

À présent, faisons une incursion du côté du cône de l’apprentissage mais en maintenant notre regard sur les expériences vicariantes.

Le Professeur et chercheur en éducation américain Edgar Dale a démontré que nous ne retenons pas la même part d’information selon les modalités de la situation d’apprentissage dans laquelle nous sommes plongés.

En effet, ses travaux montrent que, au bout de 15 jours, on retient :

La différence entre les pourcentages les plus faibles et les plus élevés tient au fait d’être passif ou, au contraire, actif au cours de la situation d’apprentissage.

J’en déduis donc que les expériences vicariantes ont alors d’autant plus d’impact que nous y prenons part de manière active.

La zone proximale de développement

Plus haut, nous avons vu que pour satisfaire le besoin de compétence, nous avons besoin de rechercher et relever des défis dits « optimaux ». Ces défis ont été mis en évidence notamment par Mihaly Csikszentmihalyi que je mentionnais en introduction.

Ce sont ces mêmes défis qui nous maintiennent dans la « zone », dans l’état de « flow » et qui, lorsque nous parvenons à les relever, nous procurent les moments de satisfaction les plus intenses en déclenchant dans le cerveau le « circuit de la récompense » et la libération de dopamine qui est, avec la sérotonine, une des deux hormones du plaisir/bonheur.

Pour comprendre de quoi il s’agit, il faut se tourner du côté de la zone proximale de développement.

Lev Vygotski, un psychologue et pédagogue soviétique, a démontré dès les années 1930 que pour qu’une expérience d’apprentissage soit bénéfique et contribue au développement des compétences, il est nécessaire qu’elle soit non seulement réalisable mais aussi qu’elle comporte une certaine part de défi.

Pour reprendre l’excellente imagerie de HEC Montréal, si la tâche d’apprentissage est :

  • Trop facile : on est comme tranquillement installé dans son transat, sur le sable. C’est plaisant mais… pas longtemps. C’est dans la zone d’ennui.
  • Facile : on est comme en train de barboter au bord de l’eau. On y trouve sans doute une certaine satisfaction mais on n’y apprend pas grande chose, on stagne. C’est la zone de confort.
  • Difficile : c’est comme être en eau profonde. Il y a de belles choses à apprendre mais aussi des risques et cela nécessite de prendre des précautions pour éviter que la situation ne tourne mal. C’est la zone d’inconfort.
  • Trop difficile : on a carrément l’impression d’être seul, au fond de l’océan, dans l’obscurité, au milieu du péril. Le cerveau sécrète du cortisol en pagaille, impossible d’apprendre quoi que ce soit. C’est la zone de panique.

Ce que l’on va donc viser, c’est la zone intermédiaire, comportant un degré de « difficulté désirable » : la zone d’apprentissage ou zone proximale de développement. Elle seule comporte juste ce qu’il faut de difficulté pour se challenger, se développer tout en restant efficace et sécréter de la dopamine.

Bien, il ne manque plus qu’une dernière pièce au puzzle.

La théorie de l’intelligence dynamique

Connaissez-vous la théorie de l’intelligence dynamique de la Professeure de psychologie Carol Dweck et le concept d’état d’esprit dynamique ? Je vous explique :

Selon cette théorie, l’intelligence n’est pas une faculté figée, dont nous héritons à notre naissance. Au contraire, c’est une faculté malléable sur laquelle nous pouvons agir et que nous pouvons faire grandir… à condition de changer notre manière d’envisager les efforts et en décidant de voir toute situation, surtout celles comportant des challenges, des obstacles, et même si elles nous exposent à des critiques, comme une nouvelle occasion de s’entraîner, d’apprendre et de s’améliorer. Et pour cela, il va être capital de valoriser les efforts fournis et les stratégies déployées plus que les résultats obtenus – même si cela reste important de célébrer la réussite !

Pour arriver à cette conclusion, Carol Dweck et ses équipes ont notamment mené des études auprès de centaines d’élèves dont les résultats sont remarquables.

Ils ont d’abord fait passer aux élèves un ensemble de dix problèmes assez difficiles, issus d’un test de QI non verbal qui, comme je le comprends, se situaient dans la ZPD pour comporter une part de défis mais permettre au final aux élèves de les réussir. Et, la plupart d’entre-eux les ayant effectivement bien réussis, ils les ont félicités.

Ils ont félicité la moitié des élèves pour leur talent en leur disant :

Waouh, tu en as eu 8 de corrects. C’est vraiment un bon score. Tu dois être bon là-dedans !

Les élèves étaient donc mis dans la situation « tu-es-si-doué ».

Ils ont par ailleurs félicité l’autre moitié des élèves, non pour leur talent, mais leurs efforts en leur disant :

Waouh, tu en as eu 8 de corrects. C’est vraiment un bon score. Tu dois avoir travaillé vraiment dur !

Les élèves n’étaient donc pas censés avoir l’impression d’avoir un talent particulier mais bien d’avoir fait ce qu’il fallait pour réussir.

Savez-vous ce qu’il s’est passé lorsqu’ils ont proposé aux mêmes élèves de résoudre une nouvelle tâche de difficulté similaire ?

Eh bien, les élèves félicités pour leur talent ont dit ne pas vouloir réaliser la nouvelle tâche. Ils ne voulaient pas faire quoi que ce soit qui pourrait exposer leurs faiblesses et mettre en question leur talent. À l’inverse, 90 % des élèves félicités pour leurs efforts voulaient réaliser la nouvelle tâche dont ils pourraient apprendre.

Et, savez-vous ce qu’il s’est passé lorsqu’ils ont, quoi qu’il en soit, fait passer une nouvelle série de tests, cette fois-ci, comme je le comprends toujours, en dehors de la ZPD de sorte que la part de défis soit trop importante et que les élèves échouent ?

Eh bien, les élèves félicités pour leur talent ont alors dit qu’ils pensaient ne pas être intelligents, ce qui indique que, pour eux, l’absence de succès, signifie qu’ils sont déficients. C’est ce qu’on appelle avoir un état d’esprit fixe. De leur côté, les élèves félicités pour leurs efforts ont simplement dit que la difficulté rencontrée n’était pas un échec et ne remettait pas en question leur intelligence mais montrait qu’ils devaient y consacrer encore davantage d’efforts. C’est ce qu’on appelle avoir un état d’esprit dynamique ou de développement.

Qu’en est-il du plaisir des élèves par rapport aux problèmes qu’ils ont eu à résoudre ? Après la première série de tests (ZPD), tout le monde aimait les problèmes. Après la seconde série de tests (hors ZPD), les élèves félicités pour leur talent disaient que les problèmes n’étaient pas amusants tandis que ceux félicités pour leurs efforts aimaient toujours les problèmes et les trouvaient même amusants pour bon nombre d’entre-eux.

Et s’agissant des performances des élèves ? Eh bien, c’est là que ça devient tout à fait remarquable : celles des élèves félicités pour leur talent a brusquement chuté, même lorsque des problèmes faciles (zone de confort) leur étaient proposés ; ayant perdu confiance en leurs capacités, ils faisaient moins bien qu’au début. À l’opposé, celles des élèves félicités pour leurs efforts sont allées en augmentant ; ils utilisaient les problèmes difficiles (ZPD et même hors ZPD) pour affiner leurs compétences !

Et concrètement ?

Bien, toutes les pièces du puzzle sont en place pour notre seconde problématique. Maintenant, comment donc, concrètement, répondre au besoin de compétence, faire grandir le SEP, et faire émerger un état d’esprit dynamique ?

Eh bien, la première chose, c’est d’amener l’équipe à prendre l’habitude d’identifier, analyser et s’attribuer ses succès et pas seulement ses échecs. Le paradoxe des équipes qui sont en échec chronique c’est de dire « Oui, mais c’était facile » ou « On a eu de la chance » les fois où elles sont en réussite. Une réussite est toujours bonne à mettre à son crédit lorsque c’est effectivement le cas – même dans la zone de confort – et il est surtout essentiel de chercher à comprendre ce qui l’a permis, afin de se l’approprier et de le réinvestir.

Ensuite, on va créer un maximum de situations permettant à l’équipe de faire l’expérience, directe et active du succès de pairs auxquels elle peut s’identifier. Des expériences entre membres de l’équipe, bien entendu, mais aussi entre différentes équipes, si l’organisation en comporte plusieurs.

Après, lorsque le SEP de l’équipe aura commencé à augmenter, on va passer au niveau supérieur en amenant l’équipe à se fixer – ou bien, s’il le faut, en lui en fixant en tant que Scrum Master/Coach – des objectifs SMART de nouveau et encore une fois bien particuliers : des objectifs ambitieux. Le schéma de la mort avec ces équipes c’est de se fixer des objectifs difficiles, voire inatteignables et de tomber ainsi dans le manque de réussite et la perte de confiance. Du coup, elles réajustent et se fixent des objectifs faibles pour ne pas continuer à être déçues et se sentir « défaillantes » au cas où ils s’avéreraient trop optimistes et tombent alors dans le manque d’impact. Elles passeraient alors de la zone d’inconfort ou panique à la zone de confort, nid douillet de l’état d’esprit fixe. On va donc aider l’équipe à poursuivre des objectifs comportant juste ce qu’il faut de challenge lui permettant de se développer en étant efficace.

Sans relâche, on va chercher à faire naître un désir, un goût pour une certaine difficulté et à faire germer l’idée que beaucoup situations comportant des difficultés ou obstacles sont en vérité de fantastiques opportunités de développer ses compétences ainsi qu’un tremplin pour développer un état d’esprit dynamique.

Et, que ce soit en tant que Scrum Master/Coach, membre de l’équipe, partie prenante ou sponsor, on va consolider le SEP de l’équipe en veillant à toujours valoriser les efforts plus que les résultats ; se focaliser sur les progrès effectués, surtout en cas d’échec ; s’attacher à fournir des feedbacks formatifs, c’est à dire donner des encouragements et proposer des pistes d’amélioration basées sur les progrès déjà constatés et attestés/attribués.

Enfin, on va remémorer régulièrement à l’équipe des réussites passées pour déclencher par anticipation, comme l’ont démontré les psychologues comportementalistes il y a déjà longtemps, le « circuit de la récompense » et la libération de dopamine. Cela va permettre d’ancrer la sensation de plaisir et ainsi de glisser vers la motivation intrinsèque.

De nouveau, nous disposons fort heureusement d’outils, pratiques et rituels agiles pour nous aider dans cette démarche. L’objectif d’itération (Sprint Goal), bien sûr, qui est le vaisseau rêvé des objectifs ambitieux mais aussi, pourquoi pas, la Définition de prêt et la Définition de fini dont on va augmenter progressivement le spectre/l’exigence. Les revues de code, oui, mais pas comme simples lectures en solo qui, à défaut d’être des expériences de maîtrise personnelle (comment savoir qu’on a réussi une relecture ?), seraient des expériences vicariantes par proxy conduisant à seulement 10 % de rétention d’information après 15 jours : à la place, des revues de code sous forme de discussion, d’échange contradictoire, pour en faire de véritables expériences vicariantes actives débouchant sur 70 % de rétention d’information. Et puis, des sessions de pair programming et des ateliers de type dojo (avec une partie théorique et une partie de mise en pratique), qui constituent elles-aussi de merveilleuses expériences directes et actives de réussite personnelle et de tiers, promettant 90 % de rétention d’information. Un board montrant tout le travail en cours et à jour ainsi que le point quotidien (Daily Scrum ou Stand-up meeting) pour visualiser et commenter les progrès et efforts. Et puis, la revue (Sprint Review) et la rétrospective (Sprint Retrospective) pour partager les difficultés et obstacles, identifier et analyser les réussites et stratégies mises en place.

Et là-aussi, en fin de compte, tout cela nous renvoie à des principes ou valeurs qui nous sont chers en tant qu’agilistes : la valeur d’apprentissage, le focus, le courage et l’ouverture.

Être futé dans son diagnostic, déterminé, inventif et patient

En guise de conclusion, j’insisterais sur le fait que le point de départ est de bien comprendre la source de désengagement et dans quelle hypothèse on se trouve car, au final, tout converge vers les objectifs SMART qu’il convient de se fixer. Flous ou étrangers, ils ne seront pas attrayants pour l’équipe qui aura du mal à aider l’organisation à remplir sa mission. Hors de la zone proximale de développement, ils ne comporteront pas ce qu’il faut de défi et ne permettront pas à l’équipe de répondre à son ambition et celle de son organisation.

Ce n’est pas toujours évident de trouver les bons objectifs. Ce sont de drôles d’animaux qui ne se laissent pas apprivoiser comme ça. Parfois, ils vont essayer de vous échapper ou de vous mordre. C’est comme ça. Ce qui compte, c’est de rester déterminé, inventif et surtout :

– On ne connaît que les choses que l’on apprivoise, dit le renard. Les hommes n’ont plus le temps de rien connaître. Il achètent des choses toutes faites chez les marchands. […]
– Que faut-il faire ? dit le petit prince.
– Il faut être très patient, répondit le renard. […]

Antoine de Saint-Exupéry, Le Petit Prince.

Support de présentation

Principales références

  • Psychologie de la motivation, sous la direction de Héloïse Lhérété.
  • Psychologie de la motivation et des émotions, Johnmarshall Reeve.
  • Comment la remédiation orthopédagogique peut-elle redéclencher l’engagement des élèves en perte de motivation, Cédrine Sunyer.
  • La vérité sur ce qui nous motive, Daniel H. Pink.
  • De l’apprentissage social au sentiment d’efficacité personnelle, Autour de l’œuvre d’Albert Bandura, Savoir (Hors Série).
  • Osez Réussir ! Changez d’état d’esprit, Carole S. Dweck.
  • L’implication (ou l’engagement ?) au travail : quoi de neuf ?, Brigitte Charles-Pauvers, Dominique Peyrat-Guillard.
  • The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Amy C. Edmondson.
  • Reinventing Organizations, vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux.
  • Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Isaac Getz, Brian M. Carney.
  • So Good They Can’t Ignore You, Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love, Cal Newport.
  • Making Work Visible, Exposing the Theft to Optimize Work & Flow, Dominica DeGrandis.
  • How to Lead in Product Management, Roman Pichler.
  • The Scrum Guide, The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, 2020 edition, Ken Schwaber, Jeff Sutherland.
  • Scrum Master, The Agile Training Seminar for Business Performance, Joe Justice.
  • Scrum, pour une pratique vivante de l’agilité, Claude Aubry.
  • https://www.cairn.info.
  • https://fr.wikipedia.org.
  • https://www.larousse.fr.
  • https://pablopernot.fr.

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