Ce billet est le premier d’une série de trois billets qui s’appuient sur les notes prises à l’occasion d’événements virtuels ayant lieu dans la lignée du NextGen Enterprise Summit 2020, lui-même organisé par Holaspirit, Maif, Manpower, Octo Technology et l’ESSEC.
Alexandre Gérard, Pourquoi 90 % de organisations échouent dans leur transformation collaborative ?
Alexandre Gérard est co-animateur de Groupe Inov-On, un « Groupe de Service B2B de 350 personnes où [ses équipiers et lui tentent] de cultiver une certaine idée du bonheur ». Il est également conférencier « Entreprise Libérée » et accompagne les organisations en transformation.
Ceux qui sont sur le terrain savent mieux ce qu’il convient de faire.
Il existe trois principaux leviers à la transformation des organisations :
- Regarder positivement ses coéquipiers et se focaliser sur ce qu’ils font bien (effet Pygmalion).
- Nourrir les besoins intrinsèques (théorie de l’auto-détermination de Deci et Ryan).
- Incarner de son mieux et (beaucoup) moins communiquer.
La performance est une conséquence, pas un objectif.
Et on peut associer deux principales raisons au « plantage » de la transformation :
1) Le Dirigeant n’arrive pas à s’empêcher d’annoncer la grande transformation lors d’une réunion, d’un « grand soir ».
Conséquence : 70 % des personnes vont s’opposer tout de suite. Les autres 30 % seront probablement déçus par le fait qu’au bout de, disons, 6 mois, peu de choses auront changé.
2) Le Dirigeant demande à changer l’organisation immédiatement.
Conséquence : les employés ne prennent majoritairement pas de risque parce qu’ils n’ont pas eu, jusque-là, une expérience positive de la prise d’initiative.
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Il n’existe évidement pas de recette miracle, applicable à toutes les entreprises et tous les contextes mais on peut néanmoins se risquer à énoncer la séquence suivante :
- transformation personnelle de l’équipe dirigeante (travailler son rapport au pouvoir et le lâcher-prise),
- transformation de la culture de l’organisation (augmenter le niveau de confiance réciproque),
- transformation de l’organisation.
Attention : les deux premières phases peuvent prendre classiquement 2 ans.
Facteurs clé de réussite
En tant que dirigeant, il s’avère nécessaire d’ :
- Avoir pourquoi (cf. « Start With Why » de Simon Sinek) profond.
- Avoir une croyance forte et sincère en la subsidiarité.
- Avoir une croyance forte et sincère en la puissance de l’intelligence collective.
- Être capable d’abandonner la « bienveignangnance » au profit du « parler vrai ».
- Être/Devenir un être authentique (être le même au travail et à la maison).
Maturité d’une organisation
La maturité d’une organisation est une courbe en accordéon qui dépend fortement de la peur.
Il est impossible de faire évoluer une organisation sans avoir au préalable évacuer la peur.
Cela explique pourquoi il est profitable dans certaines situations de reprendre momentanément la main quand la peur est présente et de la rendre vraiment et au plus tôt au collectif, une fois la crise passée.
Le rôle des managers
Vis à vis de la transformation, pour les équipiers, c’est « facile » : ils ont le choix de prendre plus de responsabilités ou non. Pour l’équipe dirigeante, c’est difficile mais elle est volontaire et à l’initiative. Les managers, quant à eux, « ils n’ont rien demandé » et « plus ils montent, plus ils sont au service de plus de monde ».
Ils faut aider les managers à changer de plaisir, à devenir des Team Leaders.
Pour cela, ils faut les accompagner pour développer :
- le lâcher prise → cf. coach en développement personnel/gestaltiste,
- la posture → avec de l’assertivité pour apporter de la sécurité,
- la compétence → facilitation et intelligence collective.
Comment les grands ensembles pourront-ils basculer ?
Le processus se déroulera, évidemment, sur le temps long et nécessitera de la patience et de la ténacité :
- Dénicher les pépites du nouveau monde.
- Les connecter entre elles.
- Les nourrir.
- Les éclairer.
Emmanuel Sunyer 